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为什么可口可乐错失600亿的凉茶市场-每个人的目光都是一所监狱

凳子研习社2019-01-17 02:14:07




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在中国零售快消史上,王老吉可以算是一个少有的成功案例,针对了国人怕上火的担心,王老吉退出了红罐王,后来加多宝加入战斗,二者硬是从饮料的国际巨头占据的市场中撕开了一个口子。据中国食品工业协会行业2016年的一个统计调查现实,凉茶行业市场销售收入达561.2亿元,同比增长4.2%,占整个饮料行业市场份额的8.8%,已经位居饮料行业第四大品类。



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我们想一下,为什么可口可乐和百事可乐饮料行业全世界有名的巨头,又是如此重视迫切需要中国的市场,为什么在中国这么多年忽视这个品类的可能存在,没有设计并生产出一款去火的产品呢?或者,再设想一下,如果王老吉在美国打“怕上火”这个卖点,产品产品肯定卖不出去,这是为什么?3

其实原因很简单,在多数美国人的脑子里,根本就没有“上火”的这个概念,打死也想不出来一个防上火的产品;但在中国人的脑子里,上火概念如此明确清晰,根深蒂固。就是一个结实的凳子,即上火是什么、为什么、怎么办、怎么说几乎妇孺皆知;而且围绕上火,我们不仅有理论,还有各种家用偏方和医生的正方,上火是人人共知,家喻户晓。




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王老吉借助人们对上火已经充分普及的概念和认知,打者“怕上火喝王老吉”的口号,一句广告语就生生把消费者拉倒王老吉的凳子上,居然就生生成功地成就了一个饮料品类,并实现了全年200亿以上的销售额的业绩。


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相信在凉茶类饮料市场,这一次是可口可乐、雀巢这些饮料市场的洋品牌、老江湖在中国经历了看不见、看不懂、看不起、跟不上的一个痛苦的循环。

西方和中国的消费者在上火这款产品上表现的巨大差异,恰恰是因为有没有对上火这个概念的认知。你看,每个人的目光都是一所监狱,认知是如此的重要,没有对概念的认知,就根本不会开始任何有价值的行动,而错误的概念认知,直接会导致错误的行动。

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           每个人的目光都是一所监狱,几乎所有人都被自己目光结结实实地“囚禁”过:没有在2003年到2007年在一线城市多买一套房子;没有在股市2500点的时候看准机会大量进入,又没有在6000点前后逃顶;没有早点放弃体制内工作,而选择了稳定;放弃了互联网工作机会而选择了银行;没有看到中国的飞速发展而选择了出国。

    目光和视野是对一个人未来趋势和方向的预判,一所围墙围成的真实监狱,未必能挡住一个人走向未来的脚步,如果TA的目光已经超越了围墙;而一个人目光绝对能挡得住他的前行脚步,即使他早已身在墙外。

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    这一点看过美国电影《肖申克的救赎》人都很容易理解,电影主人公银行家安迪,被人诬陷进了监狱,但他的目光始终没有被高墙限制,尝试每个可能的机会,尽可能地获得自由,无论是在楼顶请客喝啤酒还是在播放歌剧唱片,都是他思想和意志自由的体现。后来经过周密计划、逐步赢得典狱长信任、获取资源、严格执行,最终他的“目光”不仅带他突破牢房,而且继续实现财富和思想的自由,回到精彩的自由世界;而那个在已经被监狱释放了拥有绝对自由的图书管理员,反而因难以适应监狱外没有围墙和强制规矩的生活,选择了上吊结束自己的生命。

    在商业世界里,目光或眼光的监狱效应同样存在,著名的红顶商人胡雪岩所说:有一县的眼光,做一县的生意;有一省的眼光,做一省的生意;有天下的眼光,做天下的生意。目光是一个商人在商业最大可能成就上的边界。如果承认商品经济里几乎每个人都需要经营自己来获取生活改善、家庭幸福,那么每个人都是一个商人,每个商人也被囚禁在自己商业目光的“监狱”中。







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凳子研习社:用凳子模型听、想、说、做


凳子模型:商业认知是对一个商业概念是什么、为什么、怎么做、怎么说四个问题准确、深刻的回答,这四个问题“封装”在一起,就是一个三条腿的凳子,其中是什么是凳子面,为什么怎么做怎么说是三条凳子腿,正确的商业认知就是一个完整、结实、匀称的凳子,不正确的商业认知就是一个残缺凳子,比如飞盘、蘑菇、蒲公英。商业认知升级,就是不断造凳子、修凳子、上凳子的过程。


7-F模型:组织是一个凳子,是由业务和角色两摞凳子构成的一个可以迭代的有机整体,打造组织的凳子过程是一个动态的过程。这个过程包括七个重要的独立要素,分别是“望、猜、要、给、信、学、建”,“望猜要给”构成了一次循环,而信是“望猜要给”围绕的目标,是一切工作的起点和依规,“学”是指和短期任务无关的学习,要上的或者修的一些小凳子,建是为了确保凳子之间成为一个有机的整体而进行的一些机制、模式、制度的建设。


7-G模型:供需之间七个GAP造成了产品或服务到达自己的消费者形成交易的困难,分别是时间、空间、信息、能力、信任、情绪、人格的不对称,换句话说,就是买不到、买不起、信不过、没心情、看不起。从商家角度看,商业上的挑战来自于这七个不对称,但是机会也来自于这七个不对称,平台和头部都是在七个不对称中给出解决方案的受益者。


任建斌,曾任跟谁学前副总裁,百度营销大学首任校长,百度业务运营部前高级总监、百度在线管理部高级总监、LBS事业部前副总经理。在摩托罗拉、eLong、国际救援中心、橡果国际、世纪互联等公司多年的运营管理经验。本科就读于武汉大学无线电信息工程系,长江商学院首期MBA。提出认知凳子模型、7F模型、7G模型、赋能模型等,也是《顺流而为》、《善连者赢》、《商业认知升级》的作者。





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