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定位大师特劳特辞世/听听他最得意的弟子邓德隆如何看“定位理论”在中国

冷冻食品2018-09-24 16:06:28


2017年6月5日,全球最顶尖的营销战略家,定位理论和营销战理论的奠基人和先驱杰克•特劳特(Jack Trout)先生于家中辞世。享年82岁。


杰克•特劳特于1980年出版的《定位》一书中提出的“定位营销观念”被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”,改变了美国乃至世界的营销理念。


作为特劳特中国区合伙人,邓德隆师从杰克·特劳特20余年,是特劳特最满意的弟子和合作者之一,也是特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特中国公司董事长。我们来听听他是如何看待定位理论在中国的应用,以及如何梳理定位理论在实际应用中演化的整体脉络。


01

未来30年需调动13亿中国人的脑力资源


在今年全国两会期间,邓德隆出席了“2017全国两会财新圆桌”讨论,并谈到:未来三十年需调动13亿中国人的脑力资源。


以下为发言实录:



中国三十多年的改革开放,激活了十三亿人的潜在生产力,尤其是农村大量剩余劳动力得以进城,农民生产力得到大幅提升,成为中国改革开放三十多年经济动力的主轴。中国经济的未来发展,还是需要继续巩固过去三十多年的这个主轴,激发劳动力的生产潜力。那么,应该怎么样来调动十三亿人的生产潜力?

 

在我看来,这涉及到人的脑力的开发利用。我注意到厉以宁先生提出的一个观点,就是我们已经没有了数量上的人口红利,但是劳动力的知识结构正在发生变化,中国还有在知识层面的人口红利。我赞同厉以宁先生的这个观点,要补充的是,我们要注意到:有些大学生的工资反而低于有些农民工的工资,涨幅也没有他们高,大学生就业是国家的一个难题。为什么呢?这就涉及到我们专业上的一个词:心智资源

 

心智资源是什么?以迪拜为例。旅游是迪拜的支柱产业,消费者去迪拜有两个地方必看,一个世界最高的迪拜塔,还有一个世界最贵的帆船酒店。其实也不都是最好的,但是它确实占据了消费者心智中一个非常重要的资源。是什么呢?大家对世界星级最高的酒店、世界最高的建筑的向往,这就是心智资源。这种资源非常宝贵,把这种资源调动起来,在沙漠里都能创造出顾客,创造出人流。

 

中国有一个最天然的大优势,就是我们有十三亿人。我们只要在任何方面占据优势,乘上13亿,我们就是全球老大,至少是老二。所以,这样的心智资源是接下来三十年要特别着重开发的方面。

 

迪拜的经验可以学习。消费者的头脑往往只记得住第一,不记第二,这是基本规律。我们都知道世界第一高峰珠穆朗玛峰,世界第二高峰是哪个却难以回答得出来。杨利伟是中国第一个太空人,第二位是谁?很少有人知道。这就是消费者的大脑运行的规律,往往只能够存储和记忆第一。这样的规律实际上是非常大的资源,中国有13亿人,在任何一个领域占据第一就是全球老大或者是老二。双汇是这样,格力也是如此。


▲邓德隆


此外,消费者的心智资源对一些国家一些地区有天然的定位和积淀,这也是中国一个最大的优势,当然其它国家也有。比如买手表,大家首选的是瑞士手表,喝红酒首选法国红酒,服装首选是意大利服装。所以,酒是一模一样的酒,倒到法国的瓶子里,价格就要加一倍以上。


再举一个例子,阿根廷有一家做激光扫描仪的公司,一直打不开全球化的大门,后来它就很聪明的把美国办事处升级到总部,结果全球市场销量增加了几十倍,这就是心智资源在起作用。什么也没有变,但是人们总觉得阿根廷足球还可以,牛肉也还可以,做激光扫描仪好像没有这个资格。这种心智资源就是消费者对一些国家和地区赋予某种素养。所以,我们投项目的时候就要调动这种资源,参与到竞争中来。

 

中国几千年传统文化,有些产业就孕育着这样的心智资源。我们经常呼吁大家关注比如中药产业,中医药在中国文化里天生就像瑞士手表,法国红酒一样,可以涌现出一大批世界著名的品牌。东阿阿胶去年的净利润是20亿,这样的企业要多起来,有一万家类似东阿阿胶这样的企业,我们就可以做到板蓝根制剂全球销量第一,等等等等。所以中国的潜力是巨大的。


中餐行业也是。虽然中国经济在下行,但我接触到的很多中餐企业增长非常好,这也是中国深具国际竞争力的行业。再比如凉茶、白酒、陶瓷、茶叶等行业,都是中国的机会。

 

最近,有一个很热的网站瓜子二手车,才创办一年的时间就已经做到了全国第一,他们争取今年年底做到全球第一。这就提供了我们观察国家一个新的竞争力的视角,只要把消费者的心智资源调动到企业的竞争中,中国企业就会有夺取世界第一的机会。

 

因此,接下来,中国要下功夫去调动13亿人的心智资源,中国在全球就能获得非常重要的地位。


02

定位理论在实际应用中的演化脉络

 

▌问:如何用一句话说明定位理论?


邓德隆:定位就是针对竞争确立优势位置。如特劳特先生所说,定位就是战略。他之所以采用定位这个词来命名他发现的商业规律,是因为军事上战略一词的定义就是“针对敌人确立优势位置”,而这正是定位的功效。有了定位,企业在竞争中才有优势,才能生存和发展。

 

▌问:定位理论经历了怎样的发展过程?

 

邓德隆:自1969年特劳特先生发现定位规律以来,就一直在不停地发展。从《定位》,到《新定位》,再到《重新定位》,总共已有了十几本专著,构建了一门完备的学科体系。



▌问:随着竞争强度的增加,定位的重要性和难度在加大?


邓德隆:竞争强度越高的行业,定位的重要性就越大。在高竞争的行业,定位就是生存之道。没有定位,企业相比竞争对手就没有优势,就很难生存。更深入地看,定位就是一切,就是企业本身。理论上,企业除了自身的独特定位需要自己做之外,所有的经营活动都可以外包出去。从耐克到iPhone,都在往这个方向做,这个趋势只会愈演愈烈。

 

至于定位的难度,让企业自己做,确实比较难。我们作为专业工作者,就相对比较容易,因为我们有专业知识,有实践经验,还有客观性。

 

▌问:进入21世纪以后,产品周期、创新周期、企业竞争优势周期都在快速缩短。

 

邓德隆:是的,如果仅从产品出发是没有蓝海了,一个创新出来,马上就会迅速普及甚至供应过剩,我们正陷入到一个全球性的新困局。惟一的应对之道,就是跳出产品思维,深入到顾客心智中去创建一个定位,因为顾客心智有很大的稳定性,可保障企业的长期发展。

 

特劳特先生跟踪研究过25个行业的领导品牌,经历了80年之后仍然有21个品牌保持了其行业领导地位,这就是定位理论中一条基本的规律:心智抗拒改变。产品、创新的生命周期的确越来越短,只有在顾客心智中创建一个定位才是惟一可持续的竞争优势,或者说是“深深的护城河”。

 

▌问:心智是看不见、摸不着的,从市场时代到心智时代,如何进行科学界定?

 

邓德隆:哈佛大学著名的心理学家乔治·米勒已有科学的结论,就是著名的“七定律”。他发现人们的记忆与储存的极限是七,所以许多信息的组合都以七为极限,如世界七大奇迹,白雪公主与七个小矮人等。商业上的任何一个品类,顾客最多只能存储七个品牌。

 

当然,米勒的研究成果是几十年前的环境,随着信息的大爆炸,特劳特先生进一步发现,每个品类顾客心智只能存储两个品牌,这就是著名的二元法则。杰克·韦尔奇正是运用了这个二元法则,来改造通用电气,将不是数一数二的业务全部退出,从而获得巨大成功。

 

在移动互联网时代,竞争进一步加剧,甚至出现“只有第一,没有第二”的残酷局面,这也是并购风潮兴起的根本原因,优酷与土豆合并,携程收购艺龙,滴滴与快的合并等等。并购潮的根本力量,并不是众所周知的投资人的推动,而是顾客心智中“只有第一,没有第二”的心智规律在推动。



▌问:那么从市场时代过渡到心智时代,企业经营需要做出怎样的关键改变?

 

邓德隆:当竞争重心从市场迁移到顾客心智的时候,顾客头脑里的定位——我称之为“心智资源”,成为了第一生产要素。企业通过定位去整合土地、资本、劳动力等其他要素,只有这样,要素组合才最有效率。

 

具体怎么做呢?首先要在顾客心智中针对竞争,确立优势位置,也就是定位。其次,将定位引入企业内部作为战略核心来配置所有资源,包括用定位来构建相应的组织运营系统,这是企业要做出的关键改变。然后是不断强化定位,只有把定位做强做大,企业才会强大。


▌问:如何探测顾客心智呢?

 

邓德隆:首先要注意这不能靠传统的市场调查,试图用调查数据来证明一个没有发生的事情是不可能的。加多宝将凉茶定位为“预防上火的饮料”之前,所有的调查数据都显示北方人不喝凉茶。


成功的定位都是针对竞争发展出来的优势位置,加多宝针对可口可乐,宝马针对奔驰,所以首先是确认竞争对手在顾客心智中占据了什么位置。


最佳的定位,往往潜藏在竞争对手长处中的弱点之中。奔驰的长处是乘坐很舒适,在长处中就潜藏了“不便驾驶”的弱点。20世纪70年代,宝马正是针对奔驰这一长处中潜藏的弱点,确立自己的优势位置为“驾驶”,从此将“驾驶”定位不断深入、强化和扩大,进而从破产的边缘走出,成为一个辉煌的品牌。


▌问:要想成功探测顾客心智,核心挑战是什么?


邓德隆:是观念的逆转。以往,企业总是习惯于由内而外地配置资源,现在需要企业由外而内——让外部顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置,这需要对既有观念和行为习惯做颠覆式的改变。这是全球都面临的巨大挑战,也是全球经济动力不足、问题丛生的最核心原因。


▌问:探测之后,接下来要怎么做呢?

 

邓德隆:成功探测出一个可以占据的优势位置后,接下来就要去占据它,我们有个形象的说法叫 “在顾客心智中注册”。在工商局注册,企业获得了经营的合法性,但这只完成了一半,只有在顾客心智中注册,企业才真正获得了“合法性”,也就是存在的合理性。在心智中注册,并成为某个代名词,是企业的终极目标。产品是会过时的,可以淘汰的,但心智中拥有的一个定位、成为某个代名词却是长远的,永恒的。



▌问:具体如何完成注册?


邓德隆:共有四步:第一步,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手在顾客心智中占据的位置和强势是什么”;第二步,避开竞争对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,以此确立自己的优势位置——定位;第三步,为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状,以支持定位获得顾客的认可;第四步,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上要有足够多的资源,以将这一定位及信任状植入顾客的心智。

 

▌问:完成注册的核心挑战是什么?

 

邓德隆:首先是定位精准,其次是能否坚持。如果定位不准,无法引起顾客心智的认可和共鸣,或者与顾客心智中的已有认知相矛盾,顾客心智会拒绝接纳,也就无法完成注册。一个定位被众多顾客接纳并扎根,也需要时间和不断重复,尤其在信息爆炸的时代,这就需要企业坚持。

 

▌问:您前面提到定位理论还有一本书叫《重新定位》,为什么要重新定位呢?

 

邓德隆:我前面说过定位一旦占据就是永恒的,但要做大定位,不是一劳永逸的。外部环境变化,当新的竞争对手出现时,就要重新定位。

 

比如2012年,加多宝打造了17年的强大品牌,一夜之间没有了,不得不启用加多宝这个企业名称作为新品牌。最大的挑战是,原有的定位会随着原来的品牌一起消失,加多宝这个新品牌没有定位。如果不重新定位,顾客没有理由不买一个超级大品牌,而买加多宝这个全新的品牌。


加多宝根据产品、配方都没变的特点,将自己重新定位为“改了名字的凉茶领导者”,告诉顾客“还是原来的配方,还是熟悉的味道”。凭此重新定位,加多宝跃过惊险一跳,重返凉茶领导者地位。

 

▌问:通过上述问答,我们基本理解了定位的原理以及应用方法。那么假设某企业引入定论理论不成功,你首先要给它什么建议?

 

邓德隆:扎实的运营管理是定位的前提,没有这个前提,定位不可能在顾客心智注册,更不可能进一步深化和做大。好比我们到了非洲,如果我告诉一家当地企业,你有一个定位机会,但后者还不懂怎么组织管理,没有建立科学的管理体系,那么定位再准确也是无能为力的。

 

▌问:定位理论具有普适性吗?还是只适用于某些行业?

 

邓德隆:定位是企业客观存在的一种功能,其实每家企业,每个企业家都在做定位,只不过大多数企业家没有自觉意识到这一点,因而没有系统、科学地去做,所以常常做错。


如果他们“觉悟”到自己的工作性质与责任的重大,能够自觉运用定位理论做指导,就有可能会减少很多错误和多余的动作,为企业省下宝贵的资源,全要素生产力将因此得到释放。


来源:财新网、HBR中文版 综合


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编辑丨王聆澜


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